4 складові цифрової трансформації

В попередньому матеріалі «Digital Upgrade. З чого почати свою цифрову трансформацію?» ми розповідали про
«оцифровування», 3D цифрової трансформації, цифрову зрілість та підходи до ЦТ.

Читати «Digital Upgrade. З чого почати свою цифрову трансформацію?»

Цього разу Дмитро Осика, керівник інформаційно-цифрових технологій та програми MODUS з цифрової трансформації ДТЕК, розповів нам про складові цифрової трансформації та особливості DX подорожі.

‍

‍

Своє діджитал-перевтілення варто сприймати як постійну подорож. В ній потрібно пов'язати чимало цілей, інтересів, стейкхолдерів, врешті-решт, адже це прагнення до постійної оптимізації та ефективної взаємодії між процесами, підрозділами та бізнес-екосистемою.

‍Насамперед треба збудувати правильні мости принаймні між чотирма напрямами:

• ‍Цифрова експертиза
• Процеси
• Технології
• Культура

Наскільки вдало функціонують ці компоненти між собою під час DX подорожі, є ключовим для загального успіху. При цьому цифрова трансформація відбувається паралельно з діяльністю, на ходу. Ніхто не зупинить бізнес чи роботу організації, щоб робити трансформації.

‍

Дослідник з IDC Ашутош Бішт: «Цифрова трансформація — це одночасно управління існуючим бізнесом та будівництво майбутнього, щось на зразок зміни двигуна літака під час польоту».

‍

Як розповідає Дмитро, в ДТЕК сформували єдиний кластер, digital hub, де зосередили свою експертизу за чотирма напрямками:

• Цифрові рішення (управління продуктами, управління проєктами, agile/scrum, управління ресурсами).
  
• Розробка ПО (дизайн цифрових рішень, розробка, тестування та аналіз якості, архітектура рішень, бізнес-аналіз).
  
• Аналіз даних (машинне навчання, алгоритми штучного інтелекту, архітектура і інжиніринг даних).
  
• Цифрова інфраструктура (Development operations, бездротові технології, інтернет речей, хмарні рішення, кібербезпека).
  

Обов'язково потрібно знайти зв'язок між цифровими компетенціями і традиційними, інакше на цьому можна добряче «зачепитися». Варто врахувати, що традиційний бізнес не завжди готовий сприймати людей аgile-культури, тому необхідний період адаптації. Не варто «ламати» організацію і штучно й «на вчора» будувати з неї аgile-організацію, так можна все зламати на самісінькому початку. Краще сформувати окремий кластер, й поступово зближувати його з основною організацією.

‍

Згідно дослідження McKinsey, близько 45% завдань на підприємствах можна автоматизувати. Це вивільнить час працівників від виконання повторюваних операцій і дозволить зосередити більше уваги на дійсно складних і креативних завданнях.

‍

Однак треба також розуміти, що люди не хочуть «цифрового» для всього і цінують взаємодію між людьми та віч-на-віч, і завжди буде цей офлайн-елемент, залежно від контексту.

Щоб не перетворити цифрову трансформацію в хаос, необхідна структуризація управління програмами. Для зміни системи може підійти згаданий раніше підхід аgile, що підкреслює:

• Люди і взаємодія важливіші процесів та інструментів.
  
• Працюючий продукт важливіший за вичерпну документацію.
  
• Співпраця з замовником важливіша узгодження умов контракту.
  
• Готовність до змін важливіша безкомпромісного дотримання попереднього плану.
  

Наразі неможливо побудувати план на два роки наперед і неухильно слідувати лише йому. За цей час все може дуже змінитися, й може статися, що від первинного плану треба зовсім відмовлятися. В аgile використовуються спринти (часовий відрізок від 1 до 4 тижнів, за який створюється придатний для випуску прототип продукту — прим. автора), завдяки чому продукт можна отримати відразу. Замовник бачить цей результат і може дати команді зворотний зв'язок. Команда, в свою чергу, збирається щотижня, веде записи розвитку продукту, зокрема пріоритетні напрямки розвитку, за необхідності переробки – ретроспективу – такий собі крок назад, де цілісно переглядає і ставить під сумнів багато "цифрових" змін та прийнятих раніше рішень.

‍

‍

Підхід аgile не відразу може бути сприйнятий в організації, може знадобитися проведення ряду курсів, особливо для проєктних команд, підтримка керівництва, і час, щоб протягом практики зрозуміти всі переваги та зручність підходу.

Щоб організація змогла використати потенціал, який їй відкриває перехід до «цифри», пом'якшила чи скоротила тривалість «стресу» під час переходу, важливо працювати з культурою, що підтримує необхідність цифровізації.

Основні принципи формування цифрової культури:

• Collaboration. Крос-функціональні команди. В команду обов'язково входять представники замовника.‍
• Test & learn. Організація бере на себе ризики і перевіряє інноваційні рішення, помилки — це досвід.‍
• External of orientation. Організація розвивається разом з конкурентами, партнерами і екосистемою. Ви не зробите все самі, та й немає в цьому сенсу.‍
• Data-oriented. Забезпечення якості даних та інформації, рішення приймаються на основі даних. На чолі всього знаходяться дані, інструменти, аналіз.‍
• Customer-centricity. В центрі всіх напрямків діяльності – користувач.‍
• Effective Services. Співробітники автономні в прийнятті рішень.‍
• Sense of urgency. Працівники діють і реагують швидко.‍
• Transparency. Комунікації між різними рівнями в ієрархії — прямі і чесні.‍
• Constant delivery of value. Пріоритезація при розробці продуктів і рішень на основі цінності.‍
• Open to disruption. Співробітники відкриті до рішень, які докорінно змінюють бізнес-моделі.

‍

Щоб зрозуміти цифрову трансформацію, важливо поставити людей та процеси над технологією, навіть якщо технологія є агентом змін.

Напрямки для поліпшення цифрової культури:

• Розуміння і впевненість. Тут велику роль відіграє підтримка, яка повинна бути постійно, на всіх етапах (особливо коли у команди трапляються якісь невдачі, навіть дрібні). Впевненість в тому, що ми рухаємося правильно.‍
• Показники. Підкріплення формальними механізмами. Повинні бути показники, що вимірюють ефективність.‍
• Навички. Розвиток потрібних навичок (постійний апгрейд власної та командної експертизи).‍
• Приклади. «Живі» приклади (успішні кейси всередині організації та реальні люди-творці цифрових змін).

‍

Цифрових технологій багато, і, ймовірно, ще новіші з'являються ледве не щодня. Використовувати все й одразу, або всіма силами намагатися інтегрувати, наприклад, штучний інтелект у процес, який успішно може обійтися без нього, — це деструктивний підхід. У MODUSі з великої кількості цифрових технологій були відокремлені лише необхідні. Наприклад, для цифровізації мереж використовують лідари і термосканнери, які проводять 3D сканування наших мереж. У цьому їм також допомагають дрони, які піднімають ці сканери в повітря.

Далі В ДТЕК планують використовувати і вже частково використовують різні засоби поглибленої аналітики та алгоритми обробки даних. Наприклад, для розпізнавання відзнятого матеріалу по мережах. AI здатний визначити на фото і відео проблемні зони, але його потрібно цьому навчити за допомогою алгоритмів. Використовують різні інтелектуальні системи, які навчаються, розпізнають, нейронні мережі зокрема, різне моделювання тощо.

Також першочерговою є роль держави в процесах цифрової трансформації в суспільстві. Вона повинна створити умови для існування інтелектуального потенціалу. Потрібно залучати інвестиції, створити умови для розвитку стартапів, інноваційності. У нас з'явилося Міністерство цифрової трансформації. Воно розуміє проблеми, які є в «цифровій галузі», тому неможливо недооцінити також і його роль в цьому процесі.

‍

‍

Доволі поширена думка, що цифрова трансформація – це лише впровадження нових технологій в існуючій організації: досить розробити сайти, додатки, чат-боти тощо, і вже можна вважатися цифровою організацією. Та DX – це не тільки технології, а й глибоке перетворення продуктів та структури організації, її стратегії розвитку та корпоративної культури. Це масштабна та докорінна трансформація.

Читати «Digital Upgrade. З чого почати свою цифрову трансформацію?»

‍‍

‍

‍^{Матеріал підготував: Олександр Жмай, журналіст порталу PROactive.in.ua}

^{‍Ілюстрації з презентації спікера та сайту unsplash.com}