Бюджет — це не тільки про доходи та витрати, це про управління організацією загалом. Про види бюджетування, їх плюси та мінуси та як обрати найефективніший, нам розповіла ТетянаГрязнова, директорка з економіки та фінансів YASNO, в рамках марафону pro bono підтримки з фінансів для громадського сектору та соціальних підприємств.
Бюджетне управління, на відміну від бюджету як документу, — це процес, система управління організацією через бюджети. Ця система дозволяє досягати поставлених цілей, шляхом найбільш ефективного використання ресурсів, які ви маєте.
Перед тим, як обрати систему бюджетування, задайте собі кілька питань:
Після цього ви зможете прийняти рішення: для вас бюджет це лише частина грантової заявки, яку потрібно заповнити й, можливо, забути, або ж ви з його допомогою можете керувати організацією. Якщо ви схиляєтесь до другого варіанту, то пропонуємо вам ознайомитись з найбільш відомими видами бюджетування, їх перевагами та недоліками.
Стандартне бюджетування — це традиційний метод, який добре всім знайомий. У нас є календарний період планування, в якому ми відображаємо всі очікувані витрати й доходи. В цій системі ми ставимо перед організацією та співробітниками дуже чіткі фінансові цілі. Наприклад, отримати гранти в розмірі 1 млн грн за поточний рік; виконати проєкти без перевищення витрат, запланованих на рік.
Система збалансованих показників (balanced scorecard) є наступним етапом трансформації стандартного бюджетування. Ця система покликана усунути недоліки стандартного бюджетування, коли організація зосереджена лише на фінансових показниках, і тому не може реагувати на активні зміни зовнішніх фінансових параметрів навколо.
Система поєднує стратегічні цілі та операційний план організації. Ідея такого методу створити єдину карту збалансованих показників, яка базується на причинно-наслідковому зв'язку між стратегічними цілями у сфері фінансів, клієнтів, персоналу та процесів. Ціль карти — створення системи управління організацією, яка дозволяє з одного боку реалізовувати стратегічні плани, а з іншого — перевести їх на рівень операційного управління. При цьому ми враховуємо ключові показники ефективності та закріплюємо їх за конкретними співробітниками.
Приклад цілі для неприбуткової організації: залучити 1 млн грн від приватних вкладників через онлайн-канали зусиллямиконсультанта-фандрейзера. Тобто в цій системі ми не просто говоримо, що нам потрібна якась сума для покриття бюджету. Ми включаємо також інші характеристики, які допоможуть нам досягти цієї цілі: звідки беремо кошти?які канали комунікації?хто цим займається? Такий підхід більш адаптований для неприбуткових організацій, де фінансові показники не є основною ціллю діяльності.
При цьому все-таки є обмеження, через які ця система не розповсюдилась масово. Процес побудови причинно-наслідкових зв'язків є досить складним і ресурсозатратним. В умовах постійних змін навколишнього середовища такий процес бюджетування стає нескінченним.
Такий спосіб управління був обумовлений розвитком конкуренції. Якщо говорити про громадський сектор в цьому розрізі, то фонди та грантодавці все з більшою швидкістю зараз знаходять проєкти, які можуть профінансувати. Тому неприбуткові організації вже повинні завойовувати джерела фінансування і пропонувати більш ефективні підходи.
Якщо в стандартному бюджетуванні основними є фінансові показники та контроль їх виконання, то у безбюджетному підході здійснюється динамічне управління коштами та ресурсами.
Наведемо приклад формулювання цілі у безбюджетному плануванні: забезпечити рівень відхилень заявок на гранти в розмірі не більше 10 % від поданих у вартісному вираженні, а рівень відхилень від заявленого бюджету по проєктам за рік не більше 2%.
Як ви можете побачити, в таких формулюваннях відсутня цифра кінцевого фінансового результату: суму залучених коштів. Цей показник необмежений. Замість цього ми фіксуємо індикатори, наскільки ми успішні у досягненні того чи іншого результати в порівнянні з конкурентами й умовами ринку. Тобто якщо в навколишньому середовищі будуть зміни, ми адекватно можемо змінити наші цілі та задачі, але наша ціль залишається такою, яку можна досягти.
Цей метод найбільш пристосований до постійних змін. Він вже досить давно застосовується в управлінні проєктами. При ковзному плануванні ви можете скористатись таким алгоритмом дій. Спочатку описуєте бажану ціль та визначаєте горизонт планування. Наприклад, увійти в трійку лідерів сектору протягом 5-ти років. Варто подумати, чого треба досягти в кратному періоді часу, щоб дійти до цієї цілі. Наприклад, якщо ми хочемо стати лідером на ринку через 5 років, то нам треба оцінити, якою має бути організація, наприклад, через 3 роки, щоб досягти цієї цілі.Далі потрібно розбивати цілі на короткі періоди, в рамках яких звично та комфортно керувати своїми діями.
У міру руху по календарю в напрямку цілі ми повинні конкретизувати наступні періоди та фіксувати проміжні результати. Ми аналізуємо, чи будуть ці зміни впливати на наступний період, якщо так, то треба змінювати майбутні кроки (коригувати або дії, або образ цілі).
Дозволяє постійно адаптувати операційні плани під зміни середовища, відстежує вектор руху і відхилення від мети.
Ми ознайомились з різними видами бюджетування. Однак, залишається питання, який же буде найбільш ефективним для вашої організації. Тетяна радить знайти свій «коктейль» систем і методів. Ви можете використовувати простоту і послідовність традиційного бюджету, доповнити нефінансовими KPI, пов'язаними з метою проєкту, а також розкласти на короткострокові кроки та контролювати етапи досягнення мети в абсолютно непрогнозованій реальності. Головне — захотіти управляти та знайти свій баланс.
Матеріал підготувала: Анастасія Голуб,
менеджерка з комунікацій в Pro Bono Club Ukraine
